Le jeu de mots qui compose le titre Peopleware livre la clé de cet essai. Le software (de la conception à la mise en production de logiciels) est avant tout une affaire de personnes. Les auteurs nous apprennent dès le début du livre que parmi toutes les observations qu’ils ont menées au cours de leur carrière, les échecs des projets ne sont jamais imputables – au moins en totalité – à des problèmes techniques. Il faut donc chercher les raisons des succès et des échecs ailleurs, c’est-à-dire dans les facteurs humains puisque l’on a affaire à des travailleurs intellectuels – on ne fait pas des cheeseburgers, c’est le titre d’un chapitre. Ces conseils tournent beaucoup autour du fait de mettre les développeurs au centre du dispositif car ils ont besoin des meilleures conditions pour effectuer le meilleur travail. Et c’est un vaste champ qui s’ouvre ici puisqu’il englobe entre autres: l’organisation, les conditions de travail, le bien être au travail, la créativité, la motivation, la qualité de ce qu’ils produisent qui valorise plus que tout autre chose le travail effectué.

Ce sont des facteurs intangibles et difficilement mesurables, un fragile équilibre qui semble difficile à atteindre surtout lorsque l’on en connaît pas les recettes. C’est une des révélations que font Tom DeMarco et Tim Lister, la formation d’équipes performantes n’obéit pas à des règles précises. On les observe surtout lorsque les personnes formant une équipe sont soudées, ils les nomment des « Jelled teams ». Cette cohésion, cet esprit d’équipe ne peut être créé ex-nihilo par la volonté d’un manager, il n’y a pas de recette pour les créer, les auteurs ne peuvent que fournir des choses à éviter si on souhaite qu’elles se forment – des anti recettes en somme. Ces « Jelled teams » sont plus que des équipes, elles ont développé un fort sentiment d’appartenance est une véritable âme. Les auteurs mentionnent en exemple la « black team » d’IBM. Elles développent des codes, des façons bien à elles de travailler, un humour, un langage, des choses qui les distinguent des autres. Et ce comportement n’est pas toujours bien perçu par la hiérarchie qui les voit parfois comme une sorte de gang, un fort contrepouvoir au sein de l’entreprise. Pour illustrer cette confusion courante, les auteurs utilisent une métaphore que je trouve particulièrement pertinente. Ils disent qu’il existe autant de différences entre un gang et une équipe soudée qu’entre un courant d’air et une brise, il s’agit tout simplement de la même chose, la différence provenant uniquement de la façon dont on perçoit le phénomène.

Plus généralement, je comprends mieux pourquoi ce livre figure en bonne place dans la liste des livres d’informatique à lire absolument. Il y a des passages intéressants même si certains s’adressent clairement à ceux qui gèrent une entreprise comme celle consacrée à l’aménagement des espaces. Quand on a lu Spolsky (cf. Joel on Software) on comprend que ce livre a été une grande source d’inspiration, je pense qu’il a appliqué de nombreux conseils lorsqu’il a créé sa propre entreprise Fog Creek Software. C’est néanmoins intéressant pour tout le monde car la démonstration du non sens des open space est faite. D’autres choses intéressantes comme la remise en cause de la loi de Parkinson.

La loi de Parkinson pose que tout travail au sein d’une administration augmente jusqu’à occuper entièrement le temps qui lui est affecté.

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D’autres passages sont assez drôles, j’ai bien aimé l’analogie entre les e-mails + le micro-management – c’est-à-dire l’inverse de l’autonomie cf. Turn the Ship Around! pour en savoir plus sur la notion d’empowerment – et l’entraineur au bord d’un terrain de basket.

Watch a decent fast break in basketball or in hockey, and now imagine how it would work if every pass could only happen if and when the coach gave the signal from the sideline. A decent coach understands that his or her job is not to coordinate interaction, but to help people learn to self-coordinate.

Une lecture très intéressante car elle regorge d’information sur le travail intellectuel en général – Spolsky encore lui dit qu’il faut relire ce livre chaque année. Les bémols sont un style assez académique – pas forcément très évident à lire – et des passages un peu longs sur l’emménagement des locaux – sauf si on s’y intéresse particulièrement ou si c’est son métier. La lecture a été par moment fastidieuse – il faut dire les choses – mais le plus souvent très instructive. C’est le genre de livre auquel se référer, qui ne fait pas de concessions aux effets de mode et assène des vérités irréfutables. Petite considération esthétique pour terminer, j’aime beaucoup le classicisme de la maquette du livre.


Tom DeMarco & Tim Lister, Peopleware: Productive Projects and Teams, 3ème éd., Addison Wesley, 2016, 272 p, Amazon.